当乳业竞争进入深水区，单一品类的领先已不足以支撑企业的长期增长。在全球供应链重构与消费分级并行的时代，澳优以全家营养为轴，构建起覆盖全生命周期的营养呵护体系，展现出乳企向创新型健康产业集团转型的清晰路径。
本期，《乳业时报》“对话”栏目专访了澳优执行董事、总裁任志坚，深入解读其战略转型背后的全球布局逻辑、技术商业化路径与生态构建能力，探寻澳优如何以科技为引擎，在全球健康产业中绘制属于自身个人的增长蓝图。
《乳业时报》：澳优定位为“创新型健康产业集团”。在未来发展中，除了奶粉和益生菌，第三个增长支柱最也许会出现在哪个领域？为什么？
任志坚：我们的定位是从“乳企”向“健康产业集团”转型，这个转型的核心就是坚持“科技引领 共享全球”的理念。通过科学技术创新来推动产品升级，逐渐完备全生命周期的营养呵护体系，满足全球消费者日益多元化的健康需求。
从业务布局来看，我们从始至终在稳步推进“奶粉+营养品”的全家营养战略。目前，我们的羊奶粉业务继续保持全球领头羊，而国际业务和营养品业务经过这些年的培育，慢慢的开始发力，成为公司增长的重要引擎。
至于第三个增长支柱，我们大家都认为它会随着全家营养战略的深入实施而自然显现。我们不会偏离健康产业这条主线，而是会围绕这个方向持续深耕。
《乳业时报》：面对全球供应链变局，澳优下一步的全球布局逻辑是什么？第一先考虑并购还是自建？
任志坚：我们的全球布局一直遵循“研发——生产——市场——人才——品牌”五位一体的逻辑。下一步的重点会放在海外市场的拓展上。事实上，我们的海外业务已经展现出很好的增长势头——2025年上半年，羊奶粉海外业务在保持高双位数复合增长率的基础上，又实现了65.7%的同比增长；营养品业务也成功进入了美国、法国等高端市场。
在供应链方面，我们在全球已经有11家工厂，分布在中国、荷兰和澳大利亚。至于具体采用并购还是自建的方式，这要依据业务发展的实际要及企业所处发展阶段来决定。我们过去两种方式都采用过，未来也会继续保持灵活。
任志坚：我们大家都认为高端化和渗透率并不是完全对立的。现在的消费市场确实出现了一些新特点：消费的人在基础消费品上更追求质价比，但在营养健康等专业领域，他们则更看重产品背后的专业研发、科学配比与实际效果，并愿意为这些专业价值买单。
基于这个判断，我们采取的是多品牌、差异化的市场策略。目前我们旗下有佳贝艾特、海普诺凯、Nutrition Care、爱益森、康素得、Amalthea等多个品牌，覆盖了从婴配奶粉到保健食品、特医食品等不相同的领域，能够很好的满足不同消费群体的需求。
《乳业时报》：佳贝艾特如何从“品类领导者”升级为定义行业标准的“生态构建者”？
任志坚：这是个很好的问题。我们大家都认为，“品类领导者”更多体现在市场占有率上，而“生态构建者”则意味着要打造合作共赢的产业生态，引领行业健康发展。
佳贝艾特在羊奶粉领域已连续多年保持全球销量第一，这是市场地位的体现。但更重要的是，作为行业“领头羊”，我们从始至终在积极推动整个羊奶粉行业发展。比如，我们联合国内外顶尖科研机构开展羊奶营养研究，并将研究成果向行业开放；我们参与制定行业标准，推动羊乳制品检测的规范化发展。
在消费者沟通方面，我们也顺应传播环境的变化，在小红书、抖音等平台积极开展科普教育，通过专家解读、达人品鉴等方式，多角度解析羊奶的营养价值。在线下，我们通过“全民营养周”“健康万里行”等活动，持续做好消费者科普。
同时，我们始终重视与渠道伙伴的合作，通过“五到服务”标准夯实渠道基础，助力终端动销，实现共赢发展。
《乳业时报》：澳优如何系统化管理前沿科学发现的商业化路径，以确保持续产出独占性技术？
任志坚：我们已形成了一套从科研创新到产业应用的完整体系。在研究立项阶段，我们就坚持以消费者价值为导向，着重关注未来的市场需求，而不是仅仅考虑我们现在有什么。
在科研过程中，我们与全球顶尖科研机构合作，共同攻克关键技术难题。比如今年10月，我们与江南大学续签了6年战略合作协议，双方将在产学研用全链路创新上深化合作。
在产业化阶段，我们建立了现代化的实验平台、中试车间，以及全球11家智能化工厂，为技术转化和商业化生产提供有力支撑。
《乳业时报》：澳优的全球研发网络怎么来实现专业化分工与协同？如何衡量其整体效率？
任志坚：我们的“1+6+N”全球研发体系有着明确的分工协作机制。全球研发中心作为主要基地，与其他六大研发中心各自聚焦不相同的领域，但又相互协同，形成一个成果共享、互促互进的创新生态。
在效率衡量方面，我们会从多重维度来评估，包括战略对齐度、投入产出比、组织协同效率，和技术本身的长期价值等。我们在一些基础研究端的创新成果被应用于各个不同国家和地区。
《乳业时报》：澳优如何将可持续发展从成本转化为竞争优势？是否已带来具体商业回报？
任志坚：我们始终认为，可持续发展不是负担，而是驱动创新、创造价值的战略引擎，也是公司实现高水平发展的必然要求。正因如此，我们已连续9年发布可持续发展报告。
从实际效果来看，绿色技术的应用确实带来了经营成本的优化。比如我们在荷兰新建的Pallas工厂，实现了生产的全部过程中的零氮零碳排放，预计能降低约40%的能源消耗。
在品牌建设方面，我们通过澳优公益慈善基金会开展公益事业，这增强了企业的社会声誉。截至目前，我们累计向社会捐赠物款已超过3亿元。更重要的是，在科学技术创新、员工福利等方面的持续投入，为企业的长期稳健发展奠定了坚实基础。
纵观澳优的全球产业链布局与“1+6+N”全球研发体系，其战略轨迹清晰地指向一个核心命题：如何系统性地构建跨品类、跨人群、跨周期的健康服务能力。这一定位已超越传统乳业的竞争维度，转而致力于打造一个基于全生命周期的营养健康ECO。其转型过程中的战略抉择与落地成效，不仅关乎企业自身的发展轨迹，亦将为中国健康产业参与全球价值链整合提供重要的观察窗口与模式借鉴。
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